 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
 |
Повышение эффективности управления  |
|
Автоматизированные системы управления |
|
Система стратегического управления |
|
Система бюджетного управления и контроля |
 |
|
 |
|
Система стратегического управления Система стратегического управления базируется на качественных ключевых показателях эффективности (KPI). Показатели KPI, будучи достигнутыми, обеспечивают долгосрочное повышение стоимости компании. Одним из общих заблуждений является то, что специалисты часто используют термин KPI и Показатели как взаимозаменяемые. Однако это не так. KPI это, конечно, показатель, но показатель далеко не всегда KPI. Ключевое различие состоит в том, что KPI всегда отражает стратегические рычаги стоимости, тогда как показатель может измерять другие, локальные и тактические аспекты деятельности. При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей, наиболее распространенной методологии стратегического управления, нужно иметь в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам и, хотя, показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми из них. 1) KPI ОТРАЖАЮТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЫЧАГИ СТОИМОСТИ KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI, с точки зрения того насколько удачно они перемещают организацию в направлении того, чтобы достигнуть заявленные финансовые и организационные цели. Примерами таких рычагов ценности могут быть “полное удовлетворение клиента” или “превосходное качество изделия”. В большинстве случаев, KPI не являются финансовой мерой. Скорее, KPI инициируют корпоративные размышления, относительно того насколько удачно организация действует в функциональных областях, которые оказывают превалирующее воздействие на финансовые результаты, важные для акционеров, типа показателей прибыльности и доходности. Из этого следует, что индикаторы финансовой проекции не являются ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии. 2) KPI ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИЕЙ Исполнительная дирекция определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того получить результат от использования этих конкретных рычагов исполнительная дирекция должна решить, как она будет измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций выполняют стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны, подтверждая “Вы не имеете возможности управлять тем, что Вы не измеряете”. 3) KPI ДОЛЖНЫ РАСПРОСТРАНЯТЬСЯ ПО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является с одной стороны связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации и с другой стороны декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. Используя такие карты (которые создаются специальными программными приложениями) Вы обеспечиваете гибкий анализ эффективности на любом уровне организации. 4) KPI БАЗИРУЮТСЯ НА ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТАХ ИЗМЕРЕНИЙ Для того чтобы построить работающую систему KPI организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей практика показывает что могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. К примеру, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолевать политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI. 5) KPI БАЗИРУЕТСЯ НА РЕАЛЬНЫХ ДАННЫХ В случае давления сверху, большинство руководителей легко формулирует KPI для ключевых рычагов стоимости. И действительно, большинство отраслей промышленности уже имеет общий глоссарий показателей для того, чтобы измерить будущий успех. К сожалению, знание того, что измерять и фактически измерять это, две различные вещи. Прежде, чем менеджеры завершат определение KPI, они должны спросить технических специалистов, существует ли возможность получения достоверных данных, чтобы рассчитать показатели. Наиболее распространенный ответ - нет! В этом случае, менеджеры должны оценить следующие альтернативы:
6) KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЛЕГКИ ДЛЯ ИНТЕРПРЕТАЦИИ Одна проблема с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. В результате, они теряют основное предназначение – овладеть умами сотрудников, для того чтобы изменить их поведение в направлении целей компании. Согласно бизнес исследованиям среднее количество KPI в расчете на сотрудника семь индикаторов. Большее количество KPI больше мешает чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании. Кроме того, KPI должен быть понятен. Сотрудники должны знать то, что измеряется и как рассчитывается и, что еще более важно, что они должны /не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что недостаточно просто публиковать значения KPI – необходимо обучить персонал, чтобы гарантировать, что они понимают и действуют соответственно принятой стратегии. Другими словами очень важны коммуникации и обсуждения. 7) KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ АКТУАЛЬНЫМИ Чтобы гарантировать, что KPI непрерывно повышают эффективность необходимо периодически делать ревизию для определения их полезности и связанности с стратегией предприятия. Если конкретный KPI не анализируют, он без сомнений должен быть отвергнут или переопределен. В большинстве случаев KPI, как многие другие аспекты бизнеса, имеет естественный жизненный цикл. Как правило, хороший KPI сразу после внедрения, мотивирует рабочую силу и это повышает результативность. Через какое-то время, KPI теряют свое воздействие и должны быть пересмотрены. Для большинства организаций срок пересмотра и ревизии KPI равняется кварталу. 8) KPI ОБЕСПЕЧИВАЕТ КОНТЕКСТ Метрики всегда показывают цифры, которые отражают эффективность. Но KPI не просто быть такой цифрой, но и помещать уровень эффективности в контекст внешнего и внутреннего окружения компании. Контекст интерпретации KPI обеспечивается:
9) KPI МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ Широко известно, что Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Из этого следует, что Вы не можете управлять, используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезным, KPI должен содержать стимулы для исполнителей. По результатам исследований, почти 40% организаций реструктурировали существующие системы стимулов при внедрении системы сбалансированных показателей. Однако, важно быть полностью уверенным в корректности KPI, прежде опубликования правил системы мотиваций. Очень часто, KPI нужно изменить прежде, чем они начнут приносить желательный эффект. Зачастую при внедрении KPI является критическим необходимость обновить бизнес процессы. Бизнес процесс должен предоставлять возможности для исполнителя выполнения соответствующих действий в направлении улучшения значений KPI. Другими словами это достаточно тяжелое испытание для эффективного исполнителя, который, с одной стороны информирован через KPI, но бессилен что-то сделать в направлении улучшений. Это - рецепт для разочарования и бедной морали. По исследованиям, около 40% организаций изменили бизнес процессы при внедрении KPI. 10) KPI ВЕДЕТ К ПОЛОЖИТЕЛЬНОМУ ДЕЙСТВИЮ И, наконец, KPI обязан привести повышению корпоративной эффективности. К сожалению, многие организаций при внедрении и позволяют создавать KPI отдельным подразделениям в изоляции. Это приводит к созданию KPI, которые противоречат друг друга. Например, KPI для службы закупок может состоять в минимизации расходов на закупки и в то время как KPI розничного склада минимизация расходов на содержание запасов. Это может стать препятствием для сверхплановой закупки сырья и материалов, даже если служба сбыта сумела договориться с поставщиками о необычно большой скидке. Другая проблема - природа человека. Люди будут всегда пробовать обойти KPI и найти такие лазейки, которые минимизируют их усилия и максимизируют их награду. Хорошие KPI очень внимательно исследуются прежде, чем они включаются в и связываются с системой мотивации. Это абсолютно необходимый шаг, если Вы хотите гарантировать, чтобы KPI порождал желательные последствия. Из сказанного выше следует, что организация может иметь сотни, если не тысячи показателей, в то время как KPI всего лишь несколько десятков. Эти показатели сосредоточены на ключевых действиях компании и обеспечивают управление основными рычагами ее стоимости. В сущности, KPI - транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации для менеджеров и исполнителей нижнего уровня. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом. Balanced ScoreCard (BSC) имеет ряд переводов на русский язык, из которых наиболее удачным представляется Система сбалансированных показателей (CCП). Balanced ScoreCard (Система Сбалансированных Показателей) является системой, которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми. Такой подход обеспечивает менеджеров более объективной информацией относительно процессов, которыми они управляют. Исторически появление термина Balanced ScoreCard связано с выходом статьи Р. Каплана "Balanced ScoreCard - измерения, которые управляют эффективностью" вышедшей в 1992 году, в которой были представлены универсальные проекции бизнеса (в количестве 4-х). Журнал Harward Business Rewiev, в рамках юбилейного 75-летнего выпуска назвал BSC в списке одной из 15 наиболее важных управленческих концепций, которые были впервые опубликованы на его страницах за всю историю журнала. Вызов, на который отвечает концепция ССП, можно сформулировать как недостаточность только (исключительно) финансовой оценки деятельности компаний для принятия каких-либо управляющих решений. Громкие банкротства на фондовых рынках Северной Америки, с некоторыми ограничениями, подтверждают такой тезис. В самом деле инвесторы Enron и Wolrdcom при покупке акций ориентировались на стандартные финансовые отчеты, такие как Отчеты о Прибылях и Убытках, Движения Денежных Средств и Балансы, которые демонстрировали устойчивое положение компаний. Однако, фактически компании неуклонно приближались к банкротству: росли заимствования, ухудшалось положение с клиентами, бизнес-процессы становились менее эффективными. Инвесторы не смогли этого увидеть через призму стандартных финансовых форм. ССП не является четко зафиксированной методологией, ССП - это структурный подход к формированию показателей управления предприятияем, отличительной особенностью которого является их сбалансированность. ССП предлагает (хотя не накладывает ограничений) рассматривать деятельность компании в четырех проекциях:
Методологии для формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, такие как бюджетирование или KPI. Ключевыми параметрами финансовой составляющей могут быть следущими: доходность собственного/совокупного капитала, рентабельность активов, прибыль и т.д. В свою очередь их основными рычагами являются:
Структурные вопросы, обеспечивающие формирование клиентской проекции бизнеса возможно выглядят таким образом:
Составляющая проекции бизнес-процессов позволяет измерить их эффективность для последующего управления:
В связи со значительным ростом доли услуг в общих объемах валового продукта, ростом долей высокотехнологичного сектора, многократно выросла роль " человеческого капитала". Менеджмент передовых компаний всерьез столкнулся с нетрадиционным вопросом: "Как управлять активом компании, который на самом деле ей не принадлежит?" В самом деле, Вы можете инвестировать в повышение квалификации, обеспечивать профессиональный рост, обеспечивать конкурентный социальный пакет; но всего этого может оказаться недостаточно для обеспечения лояльности специалиста, и актив, в повышение стоимости которого Вы вложили так много, может оказаться в команде конкурента. Показатели, определяющие проекцию персонала бизнеса, опираются на принятую модель мотивации персонала, конечно не однозначно. Другие показатели при помощи которых можно измерить состояние персонала могут выглядеть таким образом:
|
|
|||
|
|||
|
|||
|
|||
|
|||
|
|||
